Conduite du changement,
gestion de projets de transformations
« La logique vous conduira d’un point A à un point B. L’imagination et l’audace vous conduiront où vous le désirez »
Albert Einstein
Aujourd’hui les entreprises doivent se transformer rapidement et durablement. Le temps dont disposent les équipes dirigeantes, les Directions des Ressources Humaines et plus largement les managers pour aborder et opérer les changements décidés par une Direction Générale se révèle souvent bien trop court. Nous aidons nos clients à adopter les bonnes méthodes pour conduire le changement avec agilité, à embarquer les collaborateurs et les aider à s’approprier ces évolutions d’organisation via des méthodes agiles et des outils collaboratifs.
Après un diagnostic complet, nous co-construisons avec nos clients des solutions et plan d’actions sur mesure afin d’augmenter sensiblement leurs chances de succès sur l’ensemble de leurs projets de transformation et en appréhendant les changements et évolutions de façon intégrative.
En utilisant les leviers organisationnels du changement :
1 – La structure (organigrammes, règles, procédures) et l’organisation (les comportements humains), transformer l’organisation c’est surtout transformer les comportements
– Verticale : organigrammes, longueur de la ligne hiérarchique
– Horizontale : degré de transversalité et de coopération
– Souplesse des organisations du travail (mobilité entre équipes…)
2 – Les systèmes
– Systèmes de gestion des ressources humaines
– Système d’évaluation de la performance individuelle et impact sur les comportements
– Niveau de variabilité de la rémunération
3 – Les modes de management
– Le style de management est-il autoritaire, bureaucratique, participatif, informatif?
– Les collaborateurs sont-ils responsabilisés, soutenus, encouragés à prendre des initiatives? Développe t-on leur autonomie?
– Sont-ils régulièrement informés sur les enjeux de l’entreprise? La concurrence? Le marché? La stratégie de l’entreprise?
– Les managers ont-ils une vraie capacité de priorisation? Une capacité à relayer la stratégie? A lui donner du sens au niveau des équipes?
– Y a-t-il une cohérence entre le discours et les comportements managériaux, ou les collaborateurs doivent-ils affronter une multitude de double-contraintes?
4 – La culture
La culture d’entreprise regroupe les éléments permettant de former une cohésion avec l’ensemble des salariés, la différenciant des concurrents.
Nous disposons de 4 leviers qui sont les réponses aux questions que tout individu se pose lorsqu’un changement lui est demandé :
1 – L’organisation : « Puis-je faire ce qu’on me demande? »
– Répartition des rôles
– Informations sur la mission et les objectifs
3 – La rétribution : « Qu’est-ce que j’y gagne? »
– Signes de reconnaissance
– Perspectives d’évolution professionnelle
– Package de rémunération attractif
2 – Les compétences : « Vais-je savoir le faire? »
– Programmes de formation
– Accompagnement, coaching, support
– Entretiens de développement
2 – Les compétences : « Vais-je savoir le faire? »
– Programmes de formation
– Accompagnement, coaching, support
– Entretiens de développement
3 – La rétribution : « Qu’est-ce que j’y gagne? »
– Signes de reconnaissance
– Perspectives d’évolution professionnelle
– Package de rémunération attractif
4 – Les motivations : « Est-ce que ça me donne envie? »
– Communication transparente
– Volonté visible de la direction
– Ambiance de travail
Pour adresser les sujets de transformations, il nous paraît important de s’inspirer et/ou de privilégier des méthodes agiles de gestion de projets afin d’accélérer leur mise en œuvre et également d’éviter les dérapages importants en termes de durée.
En effet, selon l’approche traditionnelle, le projet est découpé en phases successives prédéfinies, du cadrage aux phases de test. Le périmètre du projet et la planification des tâches sont fixés dans le détail en amont, afin d’optimiser l’exécution.
Si ces méthodes sont d’une efficacité remarquable dans des environnements stables, elles montrent de sérieuses limites dès lors que les projets impliquent une part d’incertitude.
En effet, les changements en cours de route sont très coûteux et désorganisent tout le processus. C’est ainsi que l’on s’efforce plus ou moins consciemment de s’en tenir à la planification initiale… et que l’on découvre bien trop tard, lors des phrases de test situés en aval du projet, que l’on a négligé de tenir compte de l’évolution des besoins ou du contexte. C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises se laissent séduire par les méthodes de management de projet dites agiles, beaucoup plus efficaces en contexte incertain.
Il est fondamental d’avoir en tête 4 changements de paradigme qui sont vitaux pour la réussite des projets agiles :
1 – Viser le minimum acceptable plutôt que le produit fini
2 – Piloter en temps réel plutôt que planifier
3 – Rechercher la fluidité avant la rigueur
4 – Privilégier le collectif à l’individu
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